Com passar de startup a scaleup: claus per a escalar un model de negoci

Aconseguir els primers clients, validar una proposta de valor i demostrar que existeix una necessitat real al mercat són fites que tota startup persegueix. Tanmateix, assolir el product-market fit no significa haver superat la fase més difícil. De fet, per a moltes empreses innovadores, el veritable desafiament comença precisament en aquest moment. Si encara et trobes en aquesta fase de validació, et pot interessar llegir el nostre post Validació primerenca: el secret del product-market fit, on analitzem com comprovar que una solució respon a una necessitat real del mercat.

Tot i que el product-market fit sol considerar-se el gran indicador d’èxit en les primeres etapes, només representa una part del camí. Les startups, a més de demostrar que existeix una demanda real per al producte, han de trobar canals d’adquisició sostenibles, un model econòmic rendible i un mercat prou ampli per sostenir el creixement. La combinació d’aquests factors, coneguda com els Four Fits, ajuda a explicar per què algunes startups aconsegueixen convertir-se en scaleups mentre que d’altres troben dificultats per mantenir la seva expansió.

Segons l’Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmic (OCDE), una scaleup és una empresa capaç de mantenir un creixement superior al 20 % anual en ocupació o facturació durant almenys tres anys consecutius, partint d’una plantilla mínima de deu persones. Assolir aquest nivell de creixement implica construir una organització preparada per créixer de manera sostenible.

Les startups que aconsegueixen convertir-se en scaleups solen superar progressivament reptes relacionats amb la sostenibilitat del seu model de negoci, la capacitat de la seva organització per créixer i la disponibilitat de recursos per impulsar l’expansió. En altres paraules, escalar requereix alguna cosa més que tenir un producte que interessa al mercat: exigeix construir una empresa preparada per créixer de manera consistent.

Per què algunes startups aconsegueixen multiplicar els seus ingressos, expandir-se a nous mercats i convertir-se en scaleups mentre que d’altres s’estanquen o desapareixen en l’intent? La resposta no sol trobar-se únicament en el producte, el finançament o la tecnologia. El creixement exigeix prendre decisions estratègiques complexes sobre les persones, els processos, les operacions i les prioritats.

A mesura que una empresa creix, comencen a sorgir noves preguntes. És el moment adequat per contractar? Com podem mantenir la proposta de valor sense perdre capacitat d’escalabilitat? Quins processos s’han de professionalitzar? Quines activitats generen valor real i quines consumeixen recursos sense impulsar el creixement? I, potser la més difícil de totes: a què hem de renunciar per continuar avançant?

Passar de startup a scaleup implica molt més que augmentar la facturació o ampliar l’equip. Suposa evolucionar des d’una organització dissenyada per experimentar i validar hipòtesis cap a una empresa capaç de créixer de manera consistent, eficient i sostenible. Allò que va funcionar en les primeres etapes no sempre servirà per a la fase següent. Algunes fortaleses s’hauran de consolidar, d’altres transformar i algunes desapareixeran completament.

En aquest post analitzem les principals claus per afrontar aquesta transició. Veurem quan té sentit incorporar nou talent, com adaptar la proposta de valor a mesura que augmenta l’escala, quins elements del negoci convé potenciar per impulsar el creixement i quines pràctiques o dinàmiques poden convertir-se en un fre. Perquè escalar consisteix a construir una organització preparada per créixer sense perdre el focus, l’agilitat ni l’avantatge competitiu.

Quan contractar: créixer al ritme del negoci, no de les expectatives

Una de les decisions més delicades durant el creixement d’una startup és determinar quan incorporar noves persones a l’equip. Abans d’assolir el product-market fit, les contractacions solen respondre a una necessitat immediata: desenvolupar el producte, captar clients o resoldre problemes operatius. Tanmateix, una vegada que l’empresa comença a créixer, la lògica canvia.

Contractar massa aviat pot comprometre la sostenibilitat financera. Fer-ho massa tard pot limitar el creixement i sobrecarregar els equips existents. Trobar l’equilibri requereix analitzar si el negoci ha assolit prou tracció i si existeixen colls d’ampolla que impedeixen continuar creixent.

Alguns indicadors habituals que mostren que una startup està preparada per ampliar l’equip són l’existència d’una demanda creixent que no es pot atendre amb els recursos actuals, l’augment recurrent de tasques crítiques que depenen sempre de les mateixes persones o la dificultat per mantenir els nivells de servei i qualitat a mesura que creix l’activitat.

En aquesta fase també sol aparèixer l’anomenat management debt o deute de gestió. Aquest concepte fa referència als problemes organitzatius que s’acumulen quan l’empresa creix més ràpid que els seus processos, estructures o capacitats de lideratge. La manca de responsabilitats clares, la dependència excessiva de les persones fundadores o l’absència de mecanismes de coordinació poden convertir-se en un fre per al creixement, fins i tot quan el producte funciona i les vendes augmenten.

Les incorporacions han de respondre a una pregunta molt concreta: aquesta persona ens ajudarà a escalar o simplement alleujarà una necessitat temporal?

Les scaleups sovint comencen a substituir perfils generalistes per especialistes. Apareixen responsables de vendes, màrqueting, operacions, recursos humans o finances capaços de construir processos, sistemes i metodologies que permetin a l’organització créixer sense dependre contínuament de les persones fundadores.

També és el moment d’anticipar les capacitats i els perfils que l’empresa necessitarà en les fases següents de creixement. 

Però el creixement no depèn únicament d’incorporar noves capacitats. A mesura que l’organització evoluciona, també ho ha de fer la manera en què genera valor per als seus clients.

Adaptar la proposta de valor: de resoldre problemes a dominar un mercat

Moltes startups neixen per resoldre un problema molt concret d’un grup reduït de clients. Aquesta especialització els permet validar el producte, entendre millor les necessitats del mercat i aconseguir els primers usuaris.

Tanmateix, quan arriba el moment de créixer, la proposta de valor també ha d’evolucionar. El repte consisteix a mantenir allò que fa diferent l’empresa mentre se n’amplia l’abast i s’arriba a nous segments de clients.

Per aconseguir-ho, cal identificar quins aspectes de l’oferta generen realment valor i quins responen a necessitats puntuals dels primers clients. Per això, en aquesta etapa és habitual simplificar productes, estandarditzar serveis o prioritzar determinades funcionalitats per fer la proposta més escalable i fàcil de replicar.

Un indicador habitual de maduresa és comprovar que la majoria dels nous clients obté valor a partir d’una proposta relativament estandarditzada. Quan cada venda requereix desenvolupaments específics, personalitzacions complexes o processos diferents, el creixement sol esdevenir més costós i difícil de sostenir.

Al mateix temps, és fonamental mantenir una escolta activa del mercat. Comprendre com evolucionen les necessitats dels clients i detectar noves oportunitats permet adaptar l’oferta sense perdre rellevància ni capacitat de creixement.

Les empreses que aconsegueixen escalar amb èxit coneixen molt bé quin problema resolen, per a qui el resolen i què és el que realment les diferencia de la competència.

Què ha d’escalar

Quan una startup troba una fórmula que funciona, és habitual voler accelerar el creixement en múltiples fronts alhora. Tanmateix, els recursos continuen sent limitats i no totes les iniciatives generen el mateix impacte. Per això, un dels grans reptes d’aquesta etapa consisteix a identificar quins elements del negoci tenen un potencial real d’escalabilitat.

Abans d’accelerar el creixement, convé assegurar-se que la proposta de valor, el mercat i els principals indicadors del negoci ofereixen senyals consistents. Si et trobes en aquest punt, et pot interessar el nostre post Ja tinc l’MVP i ara què, accelero?, on analitzem les claus per decidir quan una startup està preparada per fer el pas següent.

En general, val la pena reforçar allò que ja ha demostrat resultats. Això implica analitzar indicadors com la capacitat de captar clients de manera predictible, mantenir nivells elevats de retenció o generar ingressos recurrents sostenibles. En termes pràctics, una startup sol estar més preparada per escalar quan pot explicar amb claredat qui és el seu client ideal, quin canal utilitza per arribar-hi i com convertir aquest creixement en rendibilitat.

Aquesta reflexió connecta amb els anomenats Four Fits. Més enllà del product-market fit, les empreses que aconsegueixen créixer de manera sostinguda solen haver trobat també un encaix entre el producte i els canals d’adquisició, entre aquests canals i el seu model econòmic, i entre el model de negoci i la dimensió real del mercat al qual s’adrecen.

Això inclou els canals de captació que atrauen clients de manera consistent, els processos que es poden replicar fàcilment i les eines que permeten gestionar un volum més gran d’activitat sense augmentar la complexitat.

La tecnologia també té un paper fonamental. Disposar de sistemes capaços d’acompanyar el creixement ajuda a millorar l’eficiència, optimitzar recursos i mantenir la qualitat del servei a mesura que augmenten les operacions.

També implica reforçar allò que diferencia l’empresa dels seus competidors. L’avantatge competitiu que va permetre destacar en les primeres etapes ha de continuar evolucionant per conservar el seu valor a mesura que creix el negoci.

Les empreses que escalen amb èxit solen concentrar els seus esforços a potenciar allò que ja funciona, en lloc de dispersar recursos intentant créixer en totes les direccions alhora.

Què convé abandonar per continuar creixent

Créixer implica prendre decisions. Algunes persones expertes en escalabilitat empresarial es refereixen a aquest procés com la «disciplina de la renúncia». Consisteix a identificar aquelles activitats, productes, serveis o maneres de treballar que van ser útils en etapes anteriors, però que ja no contribueixen de manera significativa als objectius de creixement. Escalar no implica fer més coses, sinó concentrar recursos en aquelles iniciatives capaces de generar un impacte més gran.

A mesura que l’empresa guanya dimensió, sorgeixen noves oportunitats, augmenten les responsabilitats i apareixen reptes que abans no existien. En aquest context, és fonamental revisar quines pràctiques, productes o maneres de treballar continuen impulsant el negoci i quines han perdut rellevància.

Moltes de les dinàmiques que van ajudar una startup a aconseguir els primers clients funcionen bé en les etapes inicials, en què prevalen la rapidesa i la capacitat d’adaptació. Tanmateix, quan augmenta el volum de clients, la dimensió de l’equip o la complexitat de les operacions, algunes d’aquestes fórmules comencen a mostrar els seus límits. La presa de decisions centralitzada, els processos poc definits o les solucions dissenyades per a necessitats molt concretes poden dificultar la coordinació i frenar el creixement.

Per aquest motiu, les empreses que entren en una fase d’escalabilitat solen professionalitzar la seva manera de treballar, delegar responsabilitats i concentrar els esforços en aquelles activitats amb més impacte. Aquest procés sol anar acompanyat de decisions estratègiques sobre productes, serveis o mercats que ja no encaixen amb els objectius de creixement de l’organització.

Les scaleups més exitoses utilitzen els seus recursos de manera molt selectiva. En lloc d’intentar abastar cada nova oportunitat, concentren els esforços en aquelles iniciatives capaces de generar un creixement sostenible i reforçar la seva proposta de valor.

Escalar sense perdre l’essència

El pas de startup a scaleup exigeix trobar un equilibri complex entre creixement, focus i capacitat d’execució. Les empreses que superen aquesta fase entenen què les ha dut fins aquí, però també són capaces d’adaptar la seva organització als desafiaments d’una nova etapa.

Contractar el talent adequat, evolucionar la proposta de valor, reforçar les fortaleses del negoci i renunciar a allò que ja no aporta valor són decisions que, combinades, permeten construir organitzacions més sòlides i preparades per créixer.

En darrera instància, escalar consisteix a ampliar l’impacte d’una empresa sense perdre de vista allò que la va fer rellevant per als seus clients des del principi. Perquè créixer no implica convertir-se en una empresa diferent, sinó desenvolupar les capacitats necessàries per portar més lluny allò que ja funciona.