Emilio Martínez Gavira, Gerent d’Innovació Oberta i Corporate Venturing, d’Enagás Emprende

Parlem amb Miguel Martínez Gavira, Gerent d’Innovació Oberta i Corporate Venturing d’Enagás Emprende, programa d’emprenedoria corporativa i innovació oberta d’Enagás, nascut amb l’objectiu de impulsar noves solucions per a la transició energètica combinant l’experiència d’una gran corporació amb l’agilitat de l’ecosistema emprenedor.

Al llarg de la conversa, explica com va sorgir aquesta iniciativa, quin tipus de reptes té sentit abordar conjuntament amb startups, com estructuren els seus models de col·laboració i inversió i quins aprenentatges han extret després de gairebé una dècada impulsant spin-offs, pilots i projectes vinculats a noves tecnologies energètiques. També reflexiona sobre els principals errors a l’entrar en nous mercats i els models més eficaços per escalar tecnologies com l’hidrogen o el biogàs.

Quin va ser l’origen d’Enagás Emprende i quina necessitat concreta buscava resoldre? Recordes algun projecte inicial que ajudés a definir-ne el propòsit?

Enagás Emprende neix d’una convicció molt clara: la transició energètica és un repte colossal al qual havíem de donar resposta d’una manera diferent de l’habitual, unint el coneixement i l’experiència interna amb el talent i el dinamisme de persones emprenedores.
A més, partíem d’una certesa important. Les grans empreses, com és el cas d’Enagás, excel·leixen executant de manera eficient i segura el seu model de negoci. Tot i això, a l’explorar nous negocis, tecnologies o mercats, la forma d’actuar de les persones emprenedores resulta especialment adequada per aconseguir resultats de manera ràpida i eficient, fins i tot quan aquests resultats no són inicialment exitosos, perquè permeten aprendre abans i amb menys recursos.

A això s’hi sumava una ambició estratègica: passar de ser una companyia amb un únic model de negoci principal i presència en un sol territori a convertir-nos en una empresa més diversificada i amb activitat en diversos països. I volíem fer-ho, a més, recolzant-nos en la visió de qui millor ens coneix: el nostre propi talent intern.

Amb aquest objectiu va néixer Enagás Emprende, el programa d’emprenedoria corporativa i innovació oberta d’Enagás. Els primers projectes van ser empreses impulsades per personal de la mateixa companyia que es van convertir en veritables intraemprenedors. A partir d’aquella primera etapa es van crear tres spin-offs que van combinar el millor de la gran empresa amb el millor de l’emprenedoria a l’hora d’innovar.

Avui, gairebé deu anys després, totes continuen funcionant amb èxit. Vira Gas Imaging, després de pivotar el seu negoci inicial, s’ha convertit en una de les empreses de referència en campanyes de detecció d’emissions, mentre que Scale Gas i E4Efficiency s’han fusionat per donar lloc a Scale Green Energy, que avui representa una de les principals divisions d’Enagás centrades en la transició energètica. Amb elles va començar tot i, en bona mesura, expliquen el que avui és Enagás Emprende.

Quins criteris pràctics utilitzeu per decidir quins desafiaments han de resoldre les startups i quins han de quedar-se dins de la casa? Hi ha cap cas on una startup aportés una solució inesperada?

La clau està en distingir molt bé què sabem fer molt bé i què no té sentit desenvolupar en solitari. Si el repte és incremental, està molt lligat a processos cores o a un coneixement molt específic de la companyia, sol quedar-se dins o, almenys, abordar-se a través de vies més conegudes. Però quan parlem de tecnologies emergents, nous enfocaments, solucions diferents o fins i tot nous negocis que requereixen molta experimentació i agilitat, aquí les startups i la seva forma de treballar aporten un valor enorme i diferencial.

A més, en ocasions l’aportació no és exactament la que s’esperava al principi. Ens hem trobat amb startups o spin-offs que arribaven per resoldre un problema tècnic concret i acabaven obrint noves oportunitats de negoci o noves formes d’operar que no estaven en el radar inicial. Aquesta és una de les grans riqueses de treballar amb persones emprenedores.

Un bon exemple és E4Efficiency. Va néixer per incorporar una tecnologia viable amb la qual aprofitar el fred residual de les nostres plantes i avui s’ha convertit en una línia de negoci fonamental dins de Scale Green Energy i també per a Enagás.

Com estructureu el vostre model a la pràctica: fases, instruments (inversió, pilots, acords comercials) i rols interns? Què heu après sobre què funciona i què no en una gran empresa energètica?

El nostre model és intencionadament flexible, obert i gairebé a mida de les persones emprenedores. Treballem amb iniciatives que van des de fases molt primerenques fins a startups més madures, combinant intraemprenedoria, venture building, pilots, venture client, consorcis i, per descomptat, inversió directa o a través de fons. Tot i que el nostre objectiu principal sol ser invertir, no creiem en una única recepta, perquè cada startup necessita un tipus de suport diferent.

En aquests anys hem après molt a partir de 19 inversions directes i 2 fons d’inversió. El primer aprenentatge és que el corporate venture és una eina fonamental per explorar tecnologies, negocis i mercats, però només funciona si existeix una implicació real del negoci. No n’hi ha prou amb comptar amb un vehicle d’inversió: calen equips interns compromesos, sponsors clars —en moltes ocasions des de la pròpia direcció responsable de l’àrea de venture— i expectatives ben alineades.

Un altre aprenentatge important és la necessitat de anar acompanyats per socis sinèrgics en els projectes. No només per compartir inversió i riscos, sinó sobretot per sumar infraestructures, coneixement i experiència, quelcom especialment rellevant en el tipus de startups que donem suport.

Quins mecanismes concrets utilitzeu perquè una startup avanci de debò dins d’Enagás? Algún exemple de projecte que hagi aconseguit escalar?

El pilot, per si sol, no és l’objectiu últim, sinó un mitjà per facilitar l’accés a solucions disruptives que responguin a necessitats reals de les nostres unitats de negoci, més enllà dels circuits habituals de proveïdors.

Per això, des del primer dia intentem definir què hauria de passar perquè la tecnologia que s’està pilotant pugui escalar si el resultat fos positiu. I el mateix procés està pensat per afavorir aquest recorregut. Qualsevol pilot es revisa i s’aprova en un grup transversal d’Innovació, on l’àrea sponsor defensa per què li interessa aquella tecnologia i quines avantatges tindria integrar-la si la prova tècnica resulta satisfactòria.

En aquesta presentació no només s’especifiquen fites, costos i altra informació tècnica, sinó també les mètriques clau, les barreres que caldria anticipar —regulatòries, tècniques o financeres— i les raons per les quals aquella solució seria una candidata real a implementar-se si el pilot funciona.

El procés més natural sol consistir a provar una tecnologia a través d’un pilot, un consorci tecnològic o fins i tot un esquema de venture client, depenent del TRL concret. Si el resultat és exitós, el següent pas pot ser homologar la startup com a proveïdora, compartir l’informe de tancament del pilot amb les àrees potencialment interessades i incorporar-la com una solució addicional dins de les ja existents.

Quins errors cometen més freqüentment en entrar en nous mercats energètics? Quines bones pràctiques recomanaries per evitar perdre temps i recursos?

Un dels errors més comuns és subestimar la complexitat reguladora i el temps necessari per generar confiança en sectors energètics. Si abordar amb èxit qualsevol iniciativa internacional ja sol ser complex, al sector energètic ho és encara més, perquè generalment parlem d’infraestructures crítiques, regulades i subjectes a marcs molt diferents segons el territori.

Moltes startups arriben amb un gran producte, però sense entendre del tot com es prenen les decisions o com funcionen aquests mercats, que sovint són nous per a elles. I aquesta manca de comprensió del context pot alentir molt el seu desenvolupament.

Com a bona pràctica, sempre recomanaria anar de la mà de socis locals, escoltar molt al principi i adaptar tant el discurs com la forma de treballar. Internacionalitzar no consisteix només a replicar un model en un altre idioma, sinó a reinterpretar-lo en funció de cada context.

Quins models de finançament o col·laboració heu vist més efectius per accelerar projectes de biogàs, hidrogen o altres tecnologies a escala regional o nacional?

Sempre ens agrada dir que la transició energètica serà col·laborativa o no serà. I aquesta col·laboració ha d’integrar tant el sector públic com el privat, però també l’àmbit tecnològic, la innovació corporativa i, per descomptat, el capital inversor.

El conegut “valle de la mort” de l’emprenedoria és especialment profund en el sector energètic, sobretot quan intentem portar la ciència al mercat. Per això, en aquest àmbit resulta fonamental un model que combini finançament públic, corporacions industrials sinèrgies i compromeses amb diferents tipus de suport, una startup o spin-off tecnològica i, si és possible, capital privat pacient i acostumat a invertir en aquest tipus de projectes.

Des del nostre punt de vista, per accelerar projectes tecnològics vinculats a l’hidrogen, al biogàs o altres gasos renovables, els models de venture building o corporate venture development, en què participen tots aquests agents de manera sinèrgica, representen la millor combinació per reduir riscos, accelerar aprenentatges i maximitzar impactes.

Quin consell donaries a persones fundadores que volen col·laborar amb grans empreses energètiques? I què recomanaries a persones directives corporatives que volen obrir-se a la innovació externa sense perdre control?

A les persones fundadores els diria que estudiïn molt bé la corporació amb la qual volen col·laborar i comprenguin de quina manera la seva proposta de valor no només encaixa, sinó que també millora el que aquella companyia ja té o necessita desenvolupar. També els recomanaria identificar la persona adequada a través de la qual fer arribar la seva solució.

Tot i que no sempre és possible fer-ho a través de l’alta direcció —encara que, per raons òbvies, sol ser una via molt efectiva—, les persones responsables d’innovació oberta solen ser el canal més adient. Coneixem bé el valor que aporten les persones emprenedores i la nostra missió és mobilitzar les seves solucions cap a les àrees adequades dins d’Enagás quan detectem un potencial interès.

Als i les directives corporatius els recomanaria obrir-se a la innovació externa amb curiositat, mentalitat positiva i paciència. El món és molt gran i molt connectat, i és molt probable que la solució que necessiten —o fins i tot el negoci que pot transformar el futur de la seva companyia— ja estigui sorgint en algun punt de l’ecosistema emprenedor, fora dels canals habituals i, moltes vegades, encara sota el radar.

Saber identificar aquestes oportunitats a temps, gairebé com un ojeador que detecta talent abans que la resta, pot marcar la diferència entre liderar un nou negoci o quedar-se’n fora. Com sol recordar Xavier Marcet, innovar té riscos, però no innovar en té encara més.

Com pot la Plataforma ONE ajudar a connectar iniciatives com Enagás Emprende amb finançament, partners tecnològics i coneixement en diferents territoris?

La Plataforma ONE pot ser un punt de trobada clau per a nosaltres. No només podria donar visibilitat a la nostra tesi d’inversió i a les nostres eines de suport a persones emprenedores, sinó també ajudar-nos a identificar startups o spin-offs que estiguin treballant en àmbits alineats amb els nostres interessos i amb les quals puguem llançar projectes conjunts per resoldre reptes de negoci.

Aquest tipus de connexió pot ser especialment valuosa quan es tracta d’iniciatives que neixen en un territori concret i tenen potencial per escalar a nivell nacional o fins i tot internacional.

Per a nosaltres, comptar amb punts de trobada com aquest és fonamental per continuar col·laborant, aprenent i ajudant que la ciència arribi al mercat juntament amb altres agents clau de l’ecosistema. Només així serà possible avançar amb més eficàcia en objectius tan rellevants com la descarbonització i la seguretat de subministrament.