Cristian Ull Molina, Area101eko sortzailekidea eta Unitatea Capitaleko Founding Partner

Elkarrizketa honetan, Cristian Ull Molinarekin hitz egin dugu, Area101eko sortzailekidearekin —berrikuntza korporatiboan liderrak diren 200 pertsona baino gehiago biltzen dituen komunitatea—, 101 Histórias de Innovación liburuaren egilekidea eta Unitatea Capitaleko Founding Partnerra, ekintzailetzaren munduaren eta enpresa handien artean baliozko harremanak nola eraikitzen diren aztertzeko.

Solasaldi osoan zehar, berrikuntza irekian, corporate innovation, venture building-ean, early-stage inbertsioan eta azelerazio-programa globaletan urte luzez lanean aritu ondoren metatutako ikaskuntzak partekatzen ditu, hiru munduren onena uztartuz: korporazioak, startupak eta nazioarteko ekosistemak.

Halaber, korporazioekin lehen lankidetzak huts egitera eramaten dituzten akats ohikoenez, berrikuntza korporatiboa gidatzen duten irizpide eta dinamikaz, eta baita enpatiaren, fokua izatearen eta negozio-hizkuntzaren garrantziaz ere hausnartzen du.

Ull Molinak dioen bezala, "berrikuntzak konplexutasun hau dauka: gaur egun konpainiak egiten duena eraldatzea eta, aldi berean, bihar egingo duena eraikitzea"; ideia horrek gero eta elkarlotuago dagoen eta posible egiten duten pertsonen zerbitzura dagoen ekosistema bat ulertzeko duen modua laburbiltzen du.

Zure ibilbidea berrikuntza korporatiboan oinarritu da. Zein esperientzia zehatzek eraman zintuzten arlo honetan espezializatzera, eta zer ikas dezakete hortik enpresa handiekin lankidetzan aritu nahi duten startup-ek?

Niretzat, berrikuntza korporatiboa da gaur egun nire ibilbide profesionala definitzen duen hitza. Berrikuntza bizitza osoan zehar aurpegi ezberdinekin aipatu dugun zerbait da: azken finean, batez ere, jada ezarrita dagoen konpainia batek denboran zehar lehiakorra izaten jarraitzeko duen tresna edo ibilgailua da.

Duela urte asko, berrikuntza produkzioa eraginkorrago egiteko eta kostuak murrizteko modua zen; gero, kalitatean berritzeko modua; ondoren, geure burua nola bereizi; eta gaur egun, hein handi batean, ekintzailetzan oinarritzen da, garrantzitsua izaten jarraitzeko abiadura handiagoa hartzeko modu gisa.

Nire espezializazio zehatza bi puntutara doa. Batetik, Japonian izan nuen esperientzia, gizarte ezberdinak kulturalki aztertzen eta berrikuntzarako nahiz disrupziorako joerak nola ematen ziren ikusten. Urtebete eman nuen herrialde baten kulturak berrikuntza-prozesuei nola ematen dien pisu handiagoa edo txikiagoa aztertzen, Japonia, Espainia, Ameriketako Estatu Batuak eta Israel alderatuz. 

Eta bestetik, nire ibilbidea Puerto de Valencia edo Logifruit bezalako enpresen berrikuntza-sailetan hasi zen —Mercadonaren logistikaren zati bat kudeatzen duen enpresa—, eta horrek berrikuntza barrutik ikustera hurbildu ninduen, esplorazioarekin hain lerrokatuta dagoen zerbait gaur egungo negozioan eta ustiapenean arreta handia duen konpainia batean txertatzeak duen berezitasunarekin.

Zer ikas dezake startup batek hortik? Askotan guztiok geure zilborrari begiratzen diogula. 

Startup batek senti dezake korporazio baten lankidetza-abiadura ez dela egokia, eta egia da. Baina edozein startup-i esango niokeen zerbait bada: enpatiaren bidez kudeatu behar dela eta enpresa handi batek duen konplexutasunean nabigatzeko gai izan behar dela. 

Asko gustatzen zaidan metafora bat dago. Azterlan batek zioen bakarrik gidatzen dugunean lagunekin edo familiarekin goazenean baino %40 azkarrago joaten garela. Hori enpresa-mundura eraman daiteke: startup bat askoz azkarrago joan daiteke, baina bolumena hartzen duenean, eta are gehiago scaleup edo korporazio bihurtzen denean, arriskua arintzera aukera berriak sortzera baino gehiago bideratzen da. 

Ikaskuntza da enpatia izatea eta konplexutasun horretan trebeziaz nabigatzea, hori zure onurarako egokitzeko, izan pilotu-proiektu bat, lankidetza bat, partnership bat edo balizko inbertsio bat.

100 lider baino gehiago elkarrizketatu ondoren, zer eredu ikusi zenituen benetan berritzen duten erakundeetan?

Area101etik egin genuen ariketa bat izan zen, eta azkenean liburu bihurtu zen: 101 Histórias de Innovación, ehun enpresa baino gehiagoren istorioetan oinarritua. Zer eredu aurkitu genituen? Lehenik eta behin, erronkak nahiko komunak direla sektorea eta geografia edozein direla ere.

Badira gai komunak. Horietako bat kulturaren kudeaketa da: tamaina handiko enpresa batean, nola gai zaren berrikuntzaren antigorputz edo birus hori barrura sartzeko, kudeatu beharreko erronka bat da. 

Beste bat esplorazioaren eta ustiapenaren arteko dualtasuna da: enpresa handietan epe laburreko pentsamendurako, epe laburreko salmentarako, helburuak betetzeko pizgarriak daude… nola uztartzen dugu hori berrikuntza irekia bezalako elementuekin, agian bihar edo etzi elikatuko gaituztenekin?

Eta, batez ere, funtsezko puntua: batzuetan markak ez digu ikusten uzten. Enpresa handi bat ikusten dugu eta ez gara konturatzen azkenean pertsonak direla, eta pizgarriak dituzten pertsonak. Enpresa horietako berrikuntza gidatzen zuten pertsona bakoitzak bere uneak, bere pizgarriak eta kudeatzeko bere moduak zituen, eta asko startup-en aliaturik onenak ziren. Baina beti daude middleman moduan, korporazioaren eta startup-aren erdian, eraldaketa babesten. 

Esaldi batekin geratzen naiz: berrikuntzak gaur konpainiak egiten duena eraldatzeko eta, aldi berean, bihar egingo duena eraikitzeko konplexutasuna du. Dualtasun hori oso zaila da egunerokoan eramatea.

Startup askok huts egiten dute korporazioekin lan egiteko lehen saiakeran. Zure esperientziatik, zein dira akats ohikoenak, eta nola antzematen dituzu lankidetza bat hondatu aurretik?

Niretzat bi zati nagusi daude. Lehenengoa da ekiten ari zarenean, eta batez ere lehen aldia bada, aurrean duzun ziurgabetasuna izugarria dela —zure negozio-ereduari buruz, zure bezero nagusia nor denari buruz—. 

Bat-batean, korporazio batek erakartzen zaitu eta esaten dizu: "aizu, zu hemendik zoaz, baina niri beste hau gustatuko litzaidake", eta enpresa edo bezero bakoitzarentzat negozio-eredu bat eraikitzen hasten zara. Horrek zure roadmap-etik ateratzen zaitu. 

Horregatik, lehenik gomendatuko nukeena fokua jartzea da: oso argi izatea zer egiten ari zaren eta norentzat, eta erabaki zailak hartzeko gai izatea, baita enpresa bati ez esatea ere. 

Agian zure irtenbidea ez da denontzat, eta batzuek zugandik zerbait nahi badute ere, proiektu mota horiek kudeatzeko eskaintzen duzun energiak eta denborak aukera-kostu oso handia sortzen dizu.

Bigarrena da hasieratik ulertzea eta definitzea zein diren konpainiarekin lor daitezkeen helburu potentzialak. 

Pilotu komertzial bati buruz ari gara? Partner batekin batera zerbait garatzeko koekreazio bati buruz? Etorkizunean balizko buyer izan daitekeen enpresa bati buruz? Kasu bakoitza modu ezberdinean kudeatzen da. Ekintzaile gisa, korporazioekin lankidetzarako mekanismo hauetan ere trebatu behar da, harreman mota horiek gero azkartzeko gako asko ematen baitizkigute.

Eta beste ikuspegi bat gehituko nuke. Akats ohiko bat korporazioaren hizkuntza bera ez hitz egitea da: zure "liburua" edukitzea eta hori errepikatzen ibiltzea, ulertu gabe zein KPIk mugitzen duen balioaren orratza enpresa bakoitzean. 

Negozioaren hizkuntza hitz egin behar da, ez teknologiaren hizkuntza, eta oso ikuspegi kontsultiboa izan korporazioarekin izandako elkarrizketan.

500 Global, Relab edo EIT Food bezalako plataforma globaletan mentore izan zara. Zer jokabidek bereizten dituzte eskalatzen duten taldeak bidean gelditzen direnetatik?

Puntu oso interesgarri bat dago, eta hitz gakoa da: eskalatzea. Askotan ekintzailetzan esaten da "irtenbide bat abiarazi, product-market fit-a aurkitu eta gero eskalatu", eta badirudi zailena lehenengoa dela. Baina benetan, zerotik batera iristea bezain konplexua da batetik hamarrera iristea.

Niretzat gakoa talentu-dentsitate hori nola sortzen den da. Nola startup batek lortzen duen rola talde sortzaileaz harago eskalatzea, hazten doazen eta egiten denaren zati bat bere gain hartzen duten lider berrien bigarren geruza horretan. 

Hemen asko inspiratzen nau Area101en lantzen dugun kontzeptu batek, nire sortzailekide Dani-k asko inspiratua, eta "askatasunaren gutuna" deitzen diogunak. Ni, ekintzaile gisa, zer egiten ari naiz gaur egun, eta zer gauza ez nituzke hiru hilabete barru egiten egon nahi, delegatu, automatizatu eta, beraz, eskalatu ditzakedalako?

Ekintzaile garen aldetik, malabarista izatearen dileman gera gaitezke: denetan egon eta, beraz, ezertan ez egotea. 

Taldeak bere gain har ditzakeen gauzak identifikatzeko gai bagara —eta are gehiago gaur egun, IAri esker barne-prozesu asko automatiza daitezkeenean—, hori da eskalatzera iristeko gakoetako bat, betiere jada baliozkotze maila jakin bat lortu duen zerbait duzula abiapuntu hartuta.

Area101 eraikitzea ez da nolanahikoa. Zer ikaskuntza utzi zizun, eta zer aplika dezakete startup-ek baliozko harremanak sortzeko?

Area101en berrikuntza korporatiboko plataforma bat gara. Gaur egun 250 korporazio baino gehiagorekin lan egiten dugu, haien berrikuntza- eta talentu-taldeekin, eta dena hainbat printzipiotan oinarritu da.

Lehenengoa da garena den horretan fokua jartzea. Komunitate bat gara, eta komunitate bat pertsonek osatutako erakundeen arteko harreman multzo batek definitzen du. Etengabeko galdera da nola sortzen diegun etengabe balioa enpresa horiei —hemen batez ere Open Innovation taldeez ari gara—, esentzia hori oso argi izanda.

Bigarren printzipioa oso arina izatea da. Konturatu ginen hiru hilabetero enpresa berri baten modukoak ginela. Edozein ekintzailetzatan gertatzen da: atzera begiratzen duzu eta konturatzen zara hiru hilabetero maila guztietan beste erakunde bat ematen duzula. Horrek aukerak ematen dizkizu, eta hortik sortu dira negozio-eredu berriak, Lab 101 Soluciones bezala, berrikuntzarako produktu digitalak garatzeko unitate bat. Ikaskuntza da bideak aukera amaigabeak emango dizkizula: mantendu esentzia, baina egokitzeko, eboluzionatzeko eta agertzen direnean aprobetxatzeko gai izan.

Eta hirugarrena, bigarrenarekin oso lotua: inoiz ez galdu fokua. Ekintzailearen munduak dena egin dezakezula esaten dizu, baina egunak 24 ordu ditu, taldeak dituen pertsonak ditu eta mundua neurtezina da. Hazten zoazen heinean lehentasunak ezartzeko, roadmap-ak eraikitzeko eta arlo batzuk profesionalizatzeko gaitasuna beste insight oso garrantzitsu bat da. Ez da erraza, baina helburu argi bat baduzu, zertan ona zaren eta zer egin nahi duzun badakizu, hazten lagunduko dizuten aukerak identifikatzen badituzu eta haiek lehenesteko gai bazara, aktibatzeko printzipiozko playbook txiki bat daukazu.

Elikadura, osasuna, mugikortasuna edo hezkuntza bezalako sektore konplexuetan sartzen diren startup-ak lagundu dituzu. Zer izan behar dute argi hain araututa edo teknikoak diren industrietan sartu aurretik?

Gure ikuspegi inbertitzailetik, osasuna edo mugikortasuna bezalako sektore oso arautuetan sartu nahi zuten startup-ak ikusi ditugu. Inbertitzailearen txapela jantzita, nik beti printzipio bat izan dut: industria oso ondo ezagutzen duen eta haren barruan aukera bat identifikatzeko gai izan den norbaiten alde egitea. Gero bideak esango du hasierako ideia egokia den ala bidean aldatuko den.

Norbait industria hauetan ekin nahi badu, ia-ia arlo horretan aditua izan behar du. Edozeinekin hitz egitean gai izan behar du mahai gainean jartzeko zein diren aukerak, zein mehatxuak, eta, araudi bat badago, hori kudeatzen jakin eta denboran nola mugituko den ulertzeko. 

Ziurgabetasun maila bat beti dago, noski. Niretzat ez dago ezer garrantzitsuagorik edozein sektoretan xehetasun maila horretaraino sakontzeko gaitasuna duen eta, gainera, eten nahi duen aukera hori lehen pertsonan bizi izan duen norbaitekin hitz egitea baino. Hori da ekintzailetza bati buru egiteko estandarte onena.

Ekiten duen norbaiti egiten diodan lehen galdera hau da: zergatik zu eta ez beste pertsona bat? Eta erantzunik onena da: konpondu nahi dudan arazoa eta beharra nik bizi izan dudan, haren parte izan naizen edo nolabait pairatu dudan zerbait delako, eta horregatik etor naitekeelako orain irtenbide batekin. 

Sektorea eta araudi-maila edozein direla ere, araudia oztopo bat besterik ez da ekintzaile gisa egiten dugun bide honetan. 

Eta ez da ezagutza bakarrik; ekosistema ere kontuan hartu behar da. Industria baten barruan egon denak badaki zein eragilek lagun diezaioketen, modu batera edo bestera, bere ideia garatzen, eta horrek laguntzen dio azkarrago eta ziurtasun handiagoz mugitzen ziurgabetasunaren barruan.

Founders askok ulertu nahi dute nola pentsatzen duen berrikuntzako zuzendaritza-profilak. Zer aholku praktiko emango zenuke profil horrekin lerrokatuago dauden erabakiak hartzeko eta benetako lankidetzaren aukerak handitzeko?

Ulertu behar da korporazioetako berrikuntza-profilek door opener kontzeptuari erantzuten diotela. Askotan konpainiaren ikuspegi zeharkakoa duten pertsonak dira, baina ez dira beti ehuneko ehunean decision makers. Konpainiak modu transbertsalean kokatzen dituen gaitzaileak dira, zerbitzu bat emateko eta gaur egungo negozioa teknologiaren bidez nola berritu daitekeen ikusteko, baita negozio edo irtenbide berriak bultzatzeko ere. 

Horregatik dira konpainiaren hizkuntzaren eta ekosistemaren nahiz ekintzailetzaren hizkuntzaren arteko itzultzailerik onenak. Hori ulertuta, gauzak ahalik eta errazen jarri behar zaizkie, adibidez negozio-kasu bat aurkeztuz, zein enpresari zuzentzen ari zaren ulertuz eta haren aukera-eremuak zein diren ikusiz. 

Esaterako, energetikak deskarbonizazioan daude; nola erantzuten dio zure irtenbideak zuzenean deskarbonizazioari? Aseguru-etxeak mugikortasunean daude; nola eragiten diete zure mugikortasun-irtenbideek haien erronkei? Osasunaren sektorea pazientearen esperientzian dago; nola hobetzen duzu bertikal hori? 

Startup batek bere balio-proposamenetik abiatuta eraiki behar ditu mota askotako enpresetan eragina izan dezaketen erabilera-kasu oso lur hartukoak. Eta berrikuntza-talde batekin hitz egiten duzunean, etxeko lanak eginda eraman behar dituzu: ia proposamen bat prestatzea, korporazio batek zurekin nola kolaboratu dezakeen azaltzen duen eredu oso zehatza.

Niretzat, denboran zehar startup-ekin lankidetzak azkartzeko ondoen funtzionatu didana pragmatismo absolutua izan da. Berrikuntza atea da, baina askotan korporazioa da baliabideak, denbora eta bitartekoak jartzen dituena. 

Eraiki negozio-kasu sinpleak, izan preskriptiboa lankidetza nola bideratu azaltzerakoan eta utzi gauzak ahalik eta errazen. Pentsa berrikuntzan heldutasuna duten korporazioek urtean 400 eta 500 startup eta irtenbide artean ikusten dituztela, denbora mugatuarekin eta baliabide urriekin. Galdera da: nola nabarmendu gaitezke aukera itsaso horretan?

Amaitzeko, zure esperientziatik, nola lagun diezaieke ONE Plataformak startupei korporazioekin, funtsarekin, berrikuntza-programekin eta benetako lankidetza-aukerekin konektatu nahi dutenei?

Uste dut ONEtik egiten ari zareten ariketa oso beharrezkoa dela: ekosistemaren dentsitatea espazio berean kontzentratu eta sortzea, konexioak jarioan joan daitezen eta balioa estatu mailako bezalako ekosistema baten barruan transmititu dadin.

Ekintzailearen txapela jantzita, esango nuke ONE beti irekita dugun espazio horietako bat izan beharko litzatekeela. Gutako bakoitzak bere Slack-a, bere inbox-a edo bileretarako tresna duen bezala, ONEk ehuneko ehunean eskuragarri eta top of mind dagoen kanal bat izan beharko luke ekosistema osora iritsi nahi duen edozein ekintzailerentzat. Ez da soilik zentralizatzea; gehitzea eta gertatzen ari den guztia erraztea ere bada.

Ematen duen balioa da ekosisteman gertatzen denaren kanal agregatzaile izatea: aukeren, funtsen, informazioaren eta ekimenen mailan. Gaur egun, kobazuloan sartuta produktua garatzen duen eta kanpora ateratzen ez den ekintzailearen irudi zahar hori aspalditik da okerreko ikuspegia. 

Badago ikuspegi oso ekosistemikoa: egiten duguna gainerako eragileekin hiperlotuta dago, eta ONE bezalako plataformak dira planteamendu hori errazten dutenak.