Cristian Ull Molina, cofundador de Area101 & Founding Partner en Unitatea Capital

Nesta entrevista, falamos con Cristian Ull Molina, cofundador de Area101 —comunidade que reúne a máis de 200 persoas líderes en innovación corporativa—, coautor do libro 101 Historias de Innovación e Founding Partner en Unitatea Capital, sobre como se constrúen relacións de valor entre o mundo emprendedor e as grandes empresas.

Ao longo da conversa, comparte as aprendizaxes acumuladas tras anos traballando en innovación aberta, corporate innovation, venture building, investimento early-stage e programas globais de aceleración, combinando o mellor de tres mundos: corporacións, startups e ecosistemas internacionais.

Tamén reflexiona sobre os erros máis habituais que fan fracasar as primeiras colaboracións con corporacións, os criterios e dinámicas que orientan a innovación corporativa, así como sobre a importancia da empatía, o foco e a linguaxe de negocio.

Como sinala Ull Molina, "a innovación ten a complexidade de transformar o que a compañía fai hoxe e, ao mesmo tempo, construír o que fará mañá", unha idea que resume a súa forma de entender un ecosistema cada vez máis interconectado e ao servizo das persoas que o fan posible.

A túa carreira centrouse na innovación corporativa. Que experiencia concreta te levou a especializarte neste ámbito e que poden aprender dela as startups que queren colaborar con grandes empresas?

Para min, innovación corporativa é a palabra que define hoxe a miña carreira profesional. A innovación é algo do que falamos toda a vida con diferentes caras: ao final é a ferramenta ou o vehículo co que, sobre todo, unha compañía xa establecida segue sendo competitiva no tempo.

Hai moitos anos a innovación consistía en como facer máis eficiente a produción e reducir custos; despois, como innovar en calidade; logo, como diferenciarnos; e hoxe baséase moito no emprendemento como forma de adoptar máis velocidade para seguir sendo relevante.

A especialización concreta remóntase para min a dous puntos. Un, a experiencia que tiven en Xapón analizando culturalmente distintas sociedades e vendo como se daban predisposicións cara á innovación e á disrupción. Estiven un ano analizando como a cultura dun país pondera dun modo ou doutro os procesos de innovación, comparando Xapón, España, Estados Unidos e Israel. 

E dous, a miña carreira comezou xa en departamentos de innovación de compañías como Puerto de Valencia ou Logifruit —que xestiona parte da loxística para Mercadona—, e iso foi achegándome a ver a innovación desde dentro, coa singularidade que ten introducir algo tan aliñado coa exploración nunha compañía cun foco enorme na explotación e no negocio actual.

Que pode aprender unha startup disto? Que moitas veces todos nos miramos o embigo. 

A startup pode sentir que a velocidade dunha corporación ao colaborar non é a axeitada, e é certo. Pero hai algo que lle diría a calquera startup: hai que xestionar a través da empatía e ser capaz de navegar a complexidade que ten unha gran compañía. 

Hai unha metáfora que me gusta moito. Un estudo dicía que cando conducimos sós imos un 40% máis rápido que cando imos con amigos ou con familia. Isto pódese aplicar ao mundo empresarial: unha startup pode ir moito máis rápido, pero cando colle volume, e mesmo se converte en scaleup ou corporación, está máis pendente de mitigar o risco que de xerar oportunidades. 

A aprendizaxe é ter empatía e navegar con man esquerda esa complexidade para adecuala ao teu propio beneficio, xa sexa un piloto, unha colaboración, un partnership ou un investimento potencial.

Tras entrevistar a máis de 100 persoas líderes, que patróns viches nas organizacións que innovan de verdade?

Foi un exercicio que fixemos desde Area101 e que acabou sendo un libro, 101 Historias de Innovación, baseado nas historias de máis dun cento de compañías. Que patróns atopamos? O primeiro, que os retos son bastante comúns independentemente do sector e da xeografía.

Hai temas comúns. Un é a xestión da cultura: nunha compañía de tamaño elevado, como es capaz de meter ese anticorpo ou ese virus da innovación internamente é un reto que xestionar. 

Outro é a dualidade entre exploración e explotación: nas grandes compañías hai incentivos ao curtopracismo, á venda a curto prazo, a chegar aos obxectivos… como combinamos iso con elementos como a innovación aberta, que quizá nos dea de comer mañá ou pasado mañá?

E, sobre todo, o punto fundamental: ás veces a marca non nos deixa ver. Vemos unha gran compañía e non nos damos conta de que ao final son persoas, e persoas con incentivos. Cada unha das persoas que lideraban a innovación destas compañías tiña os seus momentos, os seus incentivos e as súas formas propias de xestionala, e moitas eran as mellores aliadas das startups. Pero sempre están como un middleman, no medio da corporación e da startup, apoiando a transformación. 

Quédome cunha frase: a innovación ten a complexidade de transformar o que a compañía fai hoxe e, ao mesmo tempo, construír o que a compañía fará mañá. Esa dualidade é moi complexa de levar ao día a día.

Moitas startups fallan no seu primeiro intento de traballar con corporacións. Desde a túa experiencia, que erros son os máis comúns e como os detectas antes de que fagan descarrilar unha colaboración?

Hai para min dúas partes principais. A primeira, cando estás emprendendo, e sobre todo se é a primeira vez, a incerteza que abordas é enorme —sobre o teu modelo de negocio, sobre quen é o teu cliente principal—. 

De súpeto podes verte seducido por unha corporación que che di "oe, ti vas por aquí, pero a min gustaríame isto outro", e empezas a caer en montar un modelo de negocio para cada compañía ou cliente que tes. Iso sácate do roadmap. 

Por iso, o primeiro que recomendaría é poñer foco: ter moi claro que estás facendo e para quen, e ser capaz de tomar decisións complexas, incluso dicir que non a unha compañía. 

Quizá a túa solución non é para todos, e aínda que algúns queiran algo de ti, a enerxía e o tempo que dedicas a xestionar ese tipo de proxectos xérache un custo de oportunidade moi relevante.

A segunda, entender e definir desde o principio cales son os obxectivos potenciais coa compañía. 

Falamos dun piloto comercial? Dunha cocreación cun partner para desenvolver algo conxuntamente? Dunha compañía que pode ser un potencial buyer a futuro? Cada caso xestiónase de forma distinta. Como persoa emprendedora hai que formarse incluso nestes mecanismos de colaboración con corporacións, porque nos dan moitas das claves para acelerar logo ese tipo de relacións.

E engadiría outro enfoque. Un erro frecuente é non falar a mesma linguaxe ca a corporación: ter o teu "libro" e ir repetíndoo sen entender cal é o KPI que move a agulla de valor en cada compañía. 

Hai que falar a linguaxe de negocio e non a da tecnoloxía, e ser moi consultivo na conversa coa corporación.

Fuches mentor en plataformas globais como 500 Global, Relab ou EIT Food. Que comportamentos diferencian os equipos que escalan dos que quedan no camiño?

Hai un punto moi interesante, e é a palabra clave: escalar. Moitas veces no emprendemento dise "lanza unha solución, atopa o product-market fit e despois escala", e parece que o complexo é o primeiro. Pero realmente é tan complexo chegar do cero ao un como do un ao dez.

Para min a clave está en como se xera esa densidade de talento. Como unha startup é capaz de escalar o rol máis alá do equipo fundador, nesa segunda capa de novas persoas líderes que van medrando e asumindo parte do que se fai. 

Aquí inspírame moito un concepto do que falamos en Area101, moi inspirado polo meu cofundador Dani, que chamamos "a carta da liberdade". Eu, como persoa emprendedora, que fago hoxe en día e que cousas non quero estar facendo dentro de tres meses porque podo delegar, automatizar e, polo tanto, escalar?

Como persoas emprendedoras podemos quedar no dilema de ser malabaristas que están a todo e, polo tanto, a nada. 

Se somos capaces de identificar que cousas pode ir asumindo o equipo —e máis hoxe, coa IA, que permite automatizar moito proceso interno—, esa é parte da clave para chegar ao escalado, sempre partindo de que xa tes algo que alcanzou unha validación determinada.

Construír Area101 non é trivial. Que aprendizaxes che deixou e que poden aplicar as startups para crear relacións de valor?

En Area101 somos unha plataforma de innovación corporativa. Hoxe traballamos con máis de 250 corporacións, cos seus equipos de innovación e de talento, e todo se baseou en varios principios.

O primeiro é o foco no que somos. Somos unha comunidade, e unha comunidade defínese por un conxunto de relacións entre organizacións que están formadas por persoas. A pregunta constante é como xeramos valor de maneira continua a estas compañías —aquí falamos sobre todo de equipos de Open Innovation—, tendo moi clara esa esencia.

O segundo principio é ser moi áxil. Decatámonos de que cada tres meses eramos como unha nova compañía. Pasa en calquera emprendemento: miras atrás e decátaste de que cada tres meses pareces, a todos os niveis, outra organización. Iso vai dándoche oportunidades, e de aí foron xurdindo novos modelos de negocio, como Lab 101 Soluciones, unha unidade de desenvolvemento de produtos dixitais para a innovación. A aprendizaxe é que o camiño vaiche dar infinidade de oportunidades: mantén a esencia, pero sé capaz de adaptarte, evolucionar e aproveitalas cando aparezan.

E o terceiro, moi ligado ao segundo: nunca perdas o foco. O mundo da persoa emprendedora diche que o podes facer todo, pero o día ten 24 horas, o equipo ten as persoas que ten e o mundo é inabarcable. A capacidade de priorizar, de montar roadmaps e de profesionalizar parte das áreas a medida que medras é outro insight moi importante. Non é doado, pero se tes un propósito claro, sabes en que es bo e que queres facer, identificas oportunidades que che fagan medrar e es capaz de priorizalas, tes un pequeno playbook de principios para activar.

Acompañaches startups que entran en sectores complexos como alimentación, saúde, mobilidade ou educación. Que deben ter claro antes de entrar en industrias tan reguladas ou técnicas?

Desde a nosa perspectiva investidora vimos startups que trataban de entrar en sectores como saúde ou mobilidade, altamente regulados. Con ese sombreiro de axente investidor, eu persoalmente tiven sempre un principio: apostar por alguén que coñeza moi ben a industria e que sexa capaz de identificar nela unha oportunidade. Logo xa o camiño dirá se a idea coa que empeza é a axeitada ou se a cambiará polo camiño.

Se alguén quere emprender nestas industrias, ten que ser case unha persoa experta na mesma. Ser capaz, nunha conversa con calquera, de poñer diante cales son as oportunidades, cales son as ameazas, e, se hai unha regulación existente, saber xestionala e entender como se vai mover no tempo. 

Sempre hai un grao de incerteza, claro. Para min non hai nada máis importante que falar con alguén que, sexa o sector que sexa, teña a capacidade de afondar nese nivel de detalle e que, incluso, vivise en primeira persoa a oportunidade que quere disromper. Ese é o mellor estandarte para liderar un emprendemento.

O primeiro que lle pregunto a alguén que emprende é: por que ti e non outra persoa? E a mellor resposta é: porque o problema e a necesidade que trato de resolver é algo que eu vivín, do que fun parte ou que dalgún xeito sufrín, para poder vir agora cunha solución. 

Sexa cal sexa o sector e o nivel de regulación, esta é simplemente un obstáculo máis nese camiño que percorremos como persoas emprendedoras. 

E non só é coñecemento, tamén hai que ter en conta o ecosistema. Quen estivo dentro dunha industria coñece o conxunto de actores que, dun modo ou doutro, poden apoialo a desenvolver a súa idea, e iso axúdalle a ir máis rápido e con máis seguridade dentro da incerteza.

Moitos founders queren entender como pensa o persoal directivo de innovación. Que consello práctico darías para tomar decisións máis aliñadas con este perfil e aumentar as probabilidades de colaboración real?

Hai que entender que os perfís de innovación en corporacións responden ao concepto de door opener. Son persoas que moitas veces teñen unha visión transversal da compañía, pero que non sempre son os decision makers ao cen por cen. Son habilitadores que a compañía coloca a nivel transversal para dar un servizo e ver como o negocio actual pode innovarse a través da tecnoloxía, así como impulsar novos negocios ou solucións. 

Por iso son o mellor tradutor entre a linguaxe da compañía e a do ecosistema e o emprendemento. Entendendo isto, hai que tratar de poñerlles as cousas moi fáciles, por exemplo, presentando un caso de negocio, entendendo a que compañía te dirixes e vendo cales son os seus ámbitos de oportunidade. 

Por exemplo, as enerxéticas están en descarbonización; como ataca a túa solución directamente a descarbonización? As aseguradoras están en mobilidade; como impactan as túas solucións de mobilidade nos seus retos? O sector saúde está na experiencia de paciente; como melloras ese vertical? 

Unha startup ten que construír, a partir da súa proposta de valor, cales son os casos de uso moi aterrados que poden impactar en compañías de diverso tipo. E cando fales cun equipo de innovación, ser capaz de levar os deberes feitos: preparar case unha proposta, un modelo moi aterrado de como unha corporación pode colaborar contigo.

Para min, o que máis me funcionou no tempo para acelerar colaboracións con startups é o pragmatismo absoluto. A innovación é a porta, pero moitas veces é a corporate quen pon os medios, os recursos e o tempo. 

Monta casos de negocio sinxelos, sé prescritivo en como enfocar a colaboración e deixa as cousas o máis sinxelas posible. Pensa que as corporacións maduras en innovación ven ao ano entre 400 e 500 startups e solucións, nun tempo limitado e con escaseza de medios. A pregunta é: como somos capaces de destacar nese mar de posibilidades?

Para pechar, desde a túa experiencia, como pode a Plataforma ONE axudar a startups que buscan conectar con corporacións, fondos, programas de innovación e oportunidades de colaboración reais?

Creo que o exercicio que estades facendo desde ONE é moi necesario: concentrar e xerar unha densidade de ecosistema nun mesmo espazo que permita que as conexións flúan e que o valor se transmita dentro dun ecosistema como o nacional.

Co meu sombreiro de persoa emprendedora, diría que ONE debería ser un deses espazos que temos sempre abertos. Igual que cada un de nós ten o seu Slack, a súa inbox ou a súa ferramenta de reunións, ONE debería ser unha canle cen por cen accesible e top of mind para calquera persoa emprendedora que queira acceder ao conxunto do ecosistema. Non se trata só de centralizar, senón de agregar e facilitar todo o que está a pasar.

O valor que achega é o de ser unha canle agregadora do que ocorre no ecosistema: a nivel de oportunidades, de fondos, de información e de iniciativas. Hoxe, aquela visión antiga da persoa emprendedora metida na cova desenvolvendo un produto sen saír fóra é unha visión errada desde hai moito tempo. 

Hai unha mirada moi ecosistémica: o que facemos está hiperconectado co resto de axentes e plataformas como ONE son as que facilitan ese enfoque.