Emilio Martínez Gavira, Xerente de Innovación Aberta e Corporate Venturing en Enagás Emprende

Falamos con Miguel Martínez Gavira, Xerente de Innovación Aberta e Corporate Venturing de Enagás Emprende, programa de emprendemento corporativo e innovación aberta de Enagás, nacido co obxectivo de impulsar novas solucións para a transición enerxética combinando a experiencia dunha gran corporación coa axilidade do ecosistema emprendedor.

Ao longo da conversa, explica como xurdiu esta iniciativa, que tipo de retos ten sentido abordar xunto a startups, como estruturaron os seus modelos de colaboración e investimento e que aprendizaxes extraeron tras case unha década impulsando spin-offs, pilotos e proxectos ligados a novas tecnoloxías enerxéticas. Tamén reflexiona sobre os principais erros ao entrar en novos mercados e os modelos máis eficaces para escalar tecnoloxías como o hidróxeno ou o biogás.

Cal foi a orixe de Enagás Emprende e que necesidade concreta buscaba resolver? Lembras algún proxecto inicial que axudara a definir o seu propósito?

Enagás Emprende nace dunha convicción moi clara: a transición enerxética é un reto colossal ao que debíamos dar resposta dunha forma distinta á habitual, unindo o coñecemento e a experiencia interna co talento e o dinamismo de persoas emprendedoras.
Partiamos ademais dunha certeza importante. As grandes empresas, como é o caso de Enagás, son excelentes executando de forma eficiente e segura o seu modelo de negocio. Sen embargo, á hora de explorar novos negocios, tecnoloxías ou mercados, a forma de actuar das persoas emprendedoras resulta especialmente adecuada para chegar a resultados de maneira moi rápida e eficiente, mesmo cando eses resultados non son inicialmente exitosos, porque permiten aprender antes e con menos recursos.

A iso sumábase unha ambición estratéxica: pasar de ser unha compañía cun único modelo de negocio principal e presenza nun só territorio a convertirnos nunha empresa máis diversificada e con actividade en varios países. E queriamos facelo, ademais, apoiándonos na visión de quen mellor nos coñece: o noso propio talento interno.

Con ese obxectivo naceu Enagás Emprende, o programa de emprendemento corporativo e innovación aberta de Enagás. Os seus primeiros proxectos foron empresas impulsadas por persoal da propia compañía que se converteron en auténticos intraemprendedores. A partir daquela primeira etapa creáronse tres spin-offs que combinaron o mellor da gran empresa co mellor do emprendemento á hora de innovar.

Hoxe, case dez anos despois, todas seguen funcionando con éxito. Vira Gas Imaging, tras pivotar o seu negocio inicial, converteuse nunha das empresas de referencia en campañas de detección de emisións, mentres que Scale Gas e E4Efficiency fusionáronse para dar lugar a Scale Green Energy, que hoxe representa unha das principais divisións de Enagás centradas na transición enerxética. Con elas empezou todo e, en boa medida, explican o que hoxe é Enagás Emprende.

Que criterios prácticos utilizades para decidir que desafíos deben resolverse con startups e cales deben quedarse dentro da casa? Algún caso onde unha startup aportara unha solución inesperada?

A clave está en distinguir moi ben que sabemos facer moi ben e que non ten sentido desenvolver en solitario. Se o reto é incremental, está moi ligado a procesos core ou a coñecemento moi específico da compañía, adoita quedar dentro ou, polo menos, abordarse a través de vías máis coñecidas. Pero cando falamos de tecnoloxías emerxentes, novos enfoques, solucións distintas ou mesmo novos negocios que requiren moita experimentación e axilidade, alí as startups e a súa forma de traballar aportan un valor enorme e diferencial.

Ademais, nalgúns casos a aportación non é exactamente a que se esperaba ao principio. Achégamonos a startups ou spin-offs que chegaban para resolver un problema técnico concreto e acababan a abrir novas oportunidades de negocio ou novas formas de operar que non estaban no radar inicial. A esa é unha das grandes riquezas de traballar con persoas emprendedoras.

Un bo exemplo é E4Efficiency. Naceu para incorporar unha tecnoloxía viable coa que aproveitar o frío residual das nosas plantas e hoxe converteuse nunha liña de negocio fundamental dentro de Scale Green Energy e tamén para Enagás.

Como estruturades o voso modelo na práctica: fases, instrumentos (investimento, pilotos, acordos comerciais) e roles internos? Que aprendestes sobre que funciona e que non nunha gran empresa enerxética?

O noso modelo é intencionadamente flexible, aberto e case a medida das persoas emprendedoras. Traballamos con iniciativas que van desde fases moi temperás ata startups máis maduras, combinando intraemprendemento, venture building, pilotos, venture client, consorcios e, por suposto, investimento directo ou a través de fondos. Aínda que o noso obxectivo principal adoita ser investir, non cremos nunha única receita, porque cada startup necesita un tipo de apoio diferente.

Nestes anos aprendemos moito a partir de 19 investimentos directos e 2 fondos de investimento. O primeiro aprendizaxe é que o corporate venture é unha ferramenta fundamental para explorar tecnoloxías, negocios e mercados, pero só funciona se existe unha implicación real do negocio. Non basta con contar cun vehículo de investimento: fan falta equipos internos comprometidos, sponsors claros —en moitas ocasións desde a propia dirección responsable da área de venture— e expectativas ben alineadas.

Outro aprendizaxe importante é a necesidade de ir acompañados por socios sinérxicos nos proxectos. Non só para compartir investimento e riscos, senón sobre todo para sumar infraestruturas, coñecemento e experiencia, algo especialmente relevante no tipo de startups que apoiamos.

Que mecanismos concretos utilizades para que unha startup avance de verdade dentro de Enagás? Algún exemplo de proxecto que logrou escalar?

O piloto, por si só, non é o obxectivo último, senón un medio para facilitar o acceso a solucións disruptivas que respondan a necesidades reais das nosas unidades de negocio, máis alá dos circuítos habituais de provedores.

Por iso, desde o primeiro día tentamos definir que tería que pasar para que a tecnoloxía que se está pilotando puidese escalar se o resultado fose positivo. E o propio proceso está pensado para favorecer ese percorrido. Calquera piloto revísase e aprobase nun grupo transversal de Innovación, onde a área sponsor defende por que lle interesa esa tecnoloxía e que vantaxes tería integrala se a proba técnica resulta satisfactoria.

Nesa presentación non só se especifican fitos, custos e outra información técnica, senón tamén as métricas clave, as barreiras que habería que anticipar —regulatorias, técnicas ou financeiras— e as razóns polas que esa solución sería unha candidata real a implementarse se o piloto funciona.

O proceso máis natural adoita consistir en probar unha tecnoloxía a través dun piloto, un consorcio tecnolóxico ou mesmo un esquema de venture client, dependendo do TRL concreto. Se o resultado é exitoso, o seguinte paso pode ser homologar á startup como provedor, compartir o informe de peche do piloto coas áreas potencialmente interesadas e incorporala como unha solución adicional dentro das xa existentes.

Que erros cometeden con máis frecuencia ao entrar en novos mercados enerxéticos? Que boas práticas recomendarías para evitar perder tempo e recursos?

Un dos erros máis comúns é subestimar a complexidade regulatoria e o tempo necesario para xerar confianza en sectores enerxéticos. Se abordar con éxito calquera iniciativa internacional xa adoita ser complexo, no sector enerxético iso é aínda máis, porque falamos xeralmente de infraestruturas críticas, reguladas e suxeitas a marcos moi distintos segundo o territorio.

Moitas startups chegan cun gran produto, pero sen entender do todo como se toman as decisións ou como funcionan eses mercados, que a miúdo son novos para elas. E esa falta de comprensión do contexto pode ralentizar moito o seu desenvolvemento.

Como boa práctica, sempre recomendaria ir da man de socios locais, escoitar moito ao principio e adaptar tanto o discurso como a forma de traballar. Internacionalizar non consiste só en replicar un modelo noutra lingua, senón en reinterpretalo en función de cada contexto.

Que modelos de financiamento ou colaboración vistes máis efectivos para acelerar proxectos de biogás, hidróxeno ou outras tecnoloxías a escala rexional ou nacional?

Sempre nos gusta decir que a transición enerxética será colaborativa ou non será. E esa colaboración debe integrar tanto o sector público como o privado, pero tamén o ámbito tecnolóxico, a innovación corporativa e, por suposto, o capital inversor.

O coñecido vale da morte do emprendemento é especialmente profundo no sector enerxético, sobre todo cando intentamos levar a ciencia ao mercado. Por iso, neste ámbito resulta fundamental un modelo que combine financiamento público, corporacións industriais sinérxicas e comprometidas con distintos tipos de apoio, unha startup ou spin-off tecnolóxica e, se é posible, capital privado paciente e acostumado a investir neste tipo de proxectos.

Desde o noso punto de vista, para acelerar proxectos tecnolóxicos vinculados ao hidróxeno, ao biogás ou outros gases renovables, os modelos de venture building ou corporate venture development, nos que participan todos estes axentes de forma sinérxica, representan a mellor combinación para reducir riscos, acelerar aprendizaxes e maximizar impactos.

Que consello darías a persoas fundadoras que queren colaborar con grandes empresas enerxéticas? E que recomendarías a persoas directivas corporativas que queren abrirse á innovación externa sen perder control?

As persoas fundadoras diríalles que estudien moi ben á corporación coa que queren colaborar e comprendan de que forma a súa proposta de valor non só encaixa, senón que tamén mellora o que esa compañía xa ten ou necesita desenvolver. Tamén lles recomendaría identificar á persoa adecuada a través da cal facer chegar a súa solución.

Aínda que non sempre é posible facelo a través da alta dirección —aínda que, por razóns obvias, adoita ser unha vía moi efectiva—, as persoas responsables de innovación aberta adoitan ser o canal máis axeitado. Coñecemos ben o valor que achegan as persoas emprendedoras e a nosa misión é mobilizar as súas solucións cara ás áreas axeitadas dentro de Enagás cando detectamos un interese potencial.

Aos directivos corporativos recomendaríalles abrirse á innovación externa con curiosidade, mentalidade positiva e paciencia. O mundo é moi grande e moi conectado, e é moi probable que a solución que necesitan —ou mesmo o negocio que pode transformar o futuro da súa compañía— xa estea xurdindo nalgún punto do ecosistema emprendedor, fóra dos canais habituais e, moitas veces, aínda baixo o radar.

Saber identificar esas oportunidades a tempo, case como un oxeador que detecta talento antes que o resto, pode marcar a diferenza entre liderar un novo negocio ou quedar fóra del. Como adoita lembrar Xavier Marcet, innovar ten riscos, pero non innovar ten aínda máis.

Como pode a Plataforma ONE axudar a conectar iniciativas como Enagás Emprende con financiamento, partners tecnolóxicos e coñecemento en distintos territorios?

A Plataforma ONE pode ser un punto de encontro clave para nós. Non só podería dar visibilidade á nosa tese de investimento e ás nosas ferramentas de apoio a persoas emprendedoras, senón tamén axudarnos a identificar startups ou spin-offs que estean a traballar en ámbitos aliñados cos nosos intereses e coas que poidamos lanzar proxectos conxuntos para resolver retos de negocio.

Ese tipo de conexión pode ser especialmente valiosa cando se trata de iniciativas que nacen nun territorio concreto e teñen potencial para escalar a nivel nacional ou mesmo internacional.

Para nós, contar con puntos de encontro como este é fundamental para seguir colaborando, aprendendo e axudando a que a ciencia chegue ao mercado xunto con outros axentes clave do ecosistema. Só así será posible avanzar con maior eficacia en obxectivos tan relevantes como a descarbonización e a seguridade de subministración.