Cristian Ull Molina, cofundador d’Area101 & Founding Partner a Unitatea Capital

En aquesta entrevista, parlem amb Cristian Ull Molina, cofundador d’Area101 —comunitat que reuneix més de 200 persones líders en innovació corporativa—, coautor del llibre 101 Històries d’Innovació i Founding Partner a Unitatea Capital, sobre com es construeixen relacions de valor entre el món emprenedor i les grans empreses.

Al llarg de la conversa, comparteix els aprenentatges acumulats després d’anys treballant en innovació oberta, corporate innovation, venture building, inversió early-stage i programes globals d’acceleració, combinant el millor de tres mons: corporacions, startups i ecosistemes internacionals.

També reflexiona sobre els errors més habituals que fan fracassar les primeres col·laboracions amb corporacions, els criteris i les dinàmiques que orienten la innovació corporativa, així com sobre la importància de l’empatia, el focus i el llenguatge de negoci.

Com assenyala Ull Molina, "la innovació té la complexitat de transformar allò que la companyia fa avui i, alhora, construir allò que farà demà", una idea que resumeix la seva manera d’entendre un ecosistema cada vegada més interconnectat i al servei de les persones que el fan possible.

La teva carrera s’ha centrat en la innovació corporativa. Quina experiència concreta et va portar a especialitzar-te en aquest àmbit i què en poden aprendre les startups que volen col·laborar amb grans empreses?

Per a mi, innovació corporativa és la paraula que defineix avui la meva carrera professional. La innovació és una cosa de què hem parlat tota la vida amb diferents cares: al final és l’eina o el vehicle amb què, sobretot, una companyia ja establerta continua sent competitiva en el temps.

Fa molts anys la innovació consistia en com fer més eficient la producció i reduir costos; després, com innovar en qualitat; més tard, com diferenciar-nos; i avui es basa molt en l’emprenedoria com a forma d’adoptar més velocitat per continuar sent rellevant.

L’especialització concreta es remunta per a mi a dos punts. Un, l’experiència que vaig tenir al Japó analitzant culturalment diferents societats i veient com es donaven predisposicions cap a la innovació i la disrupció. Vaig estar un any analitzant com la cultura d’un país pondera d’una manera o d’una altra els processos d’innovació, comparant el Japó, Espanya, els Estats Units i Israel. 

I dos, la meva carrera ja va començar en departaments d’innovació de companyies com Puerto de Valencia o Logifruit —que gestiona part de la logística per a Mercadona—, i això em va anar apropant a veure la innovació des de dins, amb la singularitat que té introduir una cosa tan alineada amb l’exploració en una companyia amb un focus enorme en l’explotació i en el negoci actual.

Què en pot aprendre una startup d’això? Que moltes vegades tots ens mirem el melic. 

La startup pot sentir que la velocitat d’una corporació a l’hora de col·laborar no és l’adequada, i és cert. Però hi ha una cosa que diria a qualsevol startup: cal gestionar a través de l’empatia i ser capaç de navegar la complexitat que té una gran companyia. 

Hi ha una metàfora que m’agrada molt. Un estudi deia que quan conduïm sols anem un 40% més ràpid que quan anem amb amics o amb família. Això es pot aplicar al món empresarial: una startup pot anar molt més ràpid, però quan agafa volum, i fins i tot es converteix en scaleup o corporació, està més pendent de mitigar el risc que de generar oportunitats. 

L’aprenentatge és tenir empatia i navegar amb mà esquerra aquesta complexitat per adequar-la al teu propi benefici, ja sigui un pilot, una col·laboració, un partnership o una inversió potencial.

Després d’entrevistar més de 100 persones líders, quins patrons vas veure en les organitzacions que innoven de debò?

Va ser un exercici que vam fer des d’Area101 i que va acabar sent un llibre, 101 Històries d’Innovació, basat en les històries de més d’un centenar de companyies. Quins patrons hi vam trobar? El primer, que els reptes són força comuns independentment del sector i de la geografia.

Hi ha temes comuns. Un és la gestió de la cultura: en una companyia de mida elevada, com ets capaç d’introduir aquest anticòs o aquest virus de la innovació internament és un repte a gestionar. 

Un altre és la dualitat entre exploració i explotació: a les grans companyies hi ha incentius al curtterminisme, a la venda a curt termini, a arribar als objectius… com ho combinem amb elements com la innovació oberta, que potser ens dona de menjar demà o demà passat?

I, sobretot, el punt fonamental: a vegades la marca no ens deixa veure-hi. Veiem una gran companyia i no ens adonem que al final són persones, i persones amb incentius. Cadascuna de les persones que lideraven la innovació d’aquestes companyies tenia els seus moments, els seus incentius i les seves maneres pròpies de gestionar-la, i moltes eren les millors aliades de les startups. Però sempre estan com un middleman, al mig de la corporació i la startup, donant suport a la transformació. 

Em quedo amb una frase: la innovació té la complexitat de transformar allò que la companyia fa avui i, alhora, construir allò que la companyia farà demà. Aquesta dualitat és molt complexa de portar al dia a dia.

Moltes startups fallen en el seu primer intent de treballar amb corporacions. Des de la teva experiència, quins errors són els més comuns i com els detectes abans que facin descarrilar una col·laboració?

Hi ha per a mi dues parts principals. La primera, quan estàs emprenent, i sobretot si és la primera vegada, la incertesa que afrontes és enorme —sobre el teu model de negoci, sobre qui és el teu client principal—. 

De sobte et pots veure seduït per una corporació que et diu "escolta, tu vas per aquí, però a mi m’agradaria això altre", i comences a caure en el fet de muntar un model de negoci per a cada companyia o client que tens. Això et treu del roadmap. 

Per això, el primer que recomanaria és posar focus: tenir molt clar què estàs fent i per a qui, i ser capaç de prendre decisions complexes, fins i tot dir que no a una companyia. 

Potser la teva solució no és per a tothom, i encara que alguns vulguin alguna cosa de tu, l’energia i el temps que dediques a gestionar aquest tipus de projectes et genera un cost d’oportunitat molt rellevant.

La segona, entendre i definir des del principi quins són els objectius potencials amb la companyia. 

Parlem d’un pilot comercial? D’una cocreació amb un partner per desenvolupar alguna cosa conjuntament? D’una companyia que pot ser un potencial buyer en el futur? Cada cas es gestiona d’una manera diferent. Com a persona emprenedora cal formar-se fins i tot en aquests mecanismes de col·laboració amb corporacions, perquè ens donen moltes de les claus per accelerar després aquest tipus de relacions.

I hi afegiria un altre enfocament. Un error freqüent és no parlar el mateix llenguatge que la corporació: tenir el teu "llibre" i anar repetint-lo sense entendre quin és el KPI que mou l’agulla de valor a cada companyia. 

Cal parlar el llenguatge de negoci i no el de la tecnologia, i ser molt consultiu en la conversa amb la corporació.

Has estat mentor en plataformes globals com 500 Global, Relab o EIT Food. Quins comportaments diferencien els equips que escalen dels que es queden pel camí?

Hi ha un punt molt interessant, i és la paraula clau: escalar. Moltes vegades en l’emprenedoria es diu "llança una solució, troba el product-market fit i després escala", i sembla que el que és complex és el primer. Però realment és tan complex arribar del zero a l’u com de l’u al deu.

Per a mi la clau està en com es genera aquesta densitat de talent. Com una startup és capaç d’escalar el rol més enllà de l’equip fundador, en aquesta segona capa de noves persones líders que van creixent i assumint part del que es fa. 

Aquí m’inspira molt un concepte de què parlem a Area101, molt inspirat pel meu cofundador Dani, que anomenem "la carta de la llibertat". Jo, com a persona emprenedora, què faig avui dia i quines coses no vull estar fent d’aquí a tres mesos perquè puc delegar, automatitzar i, per tant, escalar?

Com a persones emprenedores ens podem quedar en el dilema de ser malabaristes que estan a tot i, per tant, a res. 

Si som capaços d’identificar quines coses pot anar assumint l’equip —i més avui, amb la IA, que permet automatitzar molt procés intern—, aquesta és part de la clau per arribar a l’escalat, sempre partint del fet que ja tens alguna cosa que ha assolit una determinada validació.

Construir Area101 no és trivial. Quins aprenentatges et va deixar i què poden aplicar les startups per crear relacions de valor?

A Area101 som una plataforma d’innovació corporativa. Avui treballem amb més de 250 corporacions, amb els seus equips d’innovació i de talent, i tot s’ha basat en diversos principis.

El primer és el focus en allò que som. Som una comunitat, i una comunitat es defineix per un conjunt de relacions entre organitzacions que estan formades per persones. La pregunta constant és com generem valor de manera contínua a aquestes companyies —aquí parlem sobretot d’equips d’Open Innovation—, tenint molt clara aquesta essència.

El segon principi és ser molt àgil. Ens vam adonar que cada tres mesos érem com una nova companyia. Passa en qualsevol emprenedoria: mires enrere i t’adones que cada tres mesos sembles, a tots els nivells, una altra organització. Això et va donant oportunitats, i d’aquí han anat sorgint nous models de negoci, com Lab 101 Solucions, una unitat de desenvolupament de productes digitals per a la innovació. L’aprenentatge és que el camí et donarà una infinitat d’oportunitats: mantén l’essència, però sigues capaç d’adaptar-te, evolucionar i aprofitar-les quan apareguin.

I el tercer, molt lligat al segon: no perdis mai el focus. El món de la persona emprenedora et diu que ho pots fer tot, però el dia té 24 hores, l’equip té les persones que té i el món és inabastable. La capacitat de prioritzar, de muntar roadmaps i de professionalitzar part de les àrees a mesura que creixes és un altre insight molt important. No és fàcil, però si tens un propòsit clar, saps en què ets bo i què vols fer, identifiques oportunitats que et facin créixer i ets capaç de prioritzar-les, tens un petit playbook de principis per activar.

Has acompanyat startups que entren en sectors complexos com alimentació, salut, mobilitat o educació. Què han de tenir clar abans d’entrar en indústries tan regulades o tècniques?

Des de la nostra perspectiva inversora hem vist startups que tractaven d’entrar en sectors com salut o mobilitat, altament regulats. Amb aquest barret d’agent inversor, jo personalment he tingut sempre un principi: apostar per algú que conegui molt bé la indústria i que hagi estat capaç d’identificar-hi una oportunitat. Després ja el camí dirà si la idea amb què comença és l’adequada o si la canviarà pel camí.

Si algú vol emprendre en aquestes indústries, ha de ser gairebé una persona experta en la mateixa. Ser capaç, en una conversa amb qualsevol, de posar sobre la taula quines són les oportunitats, quines són les amenaces, i, si hi ha una regulació existent, saber gestionar-la i entendre com es mourà en el temps. 

Sempre hi ha un grau d’incertesa, és clar. Per a mi no hi ha res més important que parlar amb algú que, sigui quin sigui el sector, tingui la capacitat d’aprofundir fins a aquest nivell de detall i que, fins i tot, hagi viscut de primera mà l’oportunitat que vol disrompre. Aquest és el millor estendard per liderar una emprenedoria.

El primer que li pregunto a algú que emprèn és: per què tu i no una altra persona? I la millor resposta és: perquè el problema i la necessitat que intento resoldre és una cosa que jo he viscut, de la qual he format part o que d’alguna manera he patit, per poder venir ara amb una solució. 

Sigui quin sigui el sector i el nivell de regulació, aquesta és simplement un obstacle més en aquest camí que recorrem com a persones emprenedores. 

I no només és coneixement, també cal tenir en compte l’ecosistema. Qui ha estat dins d’una indústria coneix el conjunt d’actors que, d’una manera o d’una altra, poden donar-li suport per desenvolupar la seva idea, i això l’ajuda a anar més ràpid i amb més seguretat dins de la incertesa.

Molts founders volen entendre com pensa el personal directiu d’innovació. Quin consell pràctic donaries per prendre decisions més alineades amb aquest perfil i augmentar les probabilitats de col·laboració real?

Cal entendre que els perfils d’innovació en corporacions responen al concepte de door opener. Són persones que moltes vegades tenen una visió transversal de la companyia, però que no sempre són els decision makers al cent per cent. Són facilitadors que la companyia col·loca a nivell transversal per donar un servei i veure com el negoci actual pot innovar-se a través de la tecnologia, així com impulsar nous negocis o solucions. 

Per això són el millor traductor entre el llenguatge de la companyia i el de l’ecosistema i l’emprenedoria. Entenent això, cal intentar posar-los les coses molt fàcils, per exemple, presentant un cas de negoci, entenent a quina companyia t’adreces i veient quins són els seus àmbits d’oportunitat. 

Per exemple, les energètiques estan en descarbonització, com ataca la teva solució directament la descarbonització? Les asseguradores estan en mobilitat, com impacten les teves solucions de mobilitat en els seus reptes? El sector salut està en experiència de pacient, com millores aquest vertical? 

Una startup ha de construir, a partir de la seva proposta de valor, quins són els casos d’ús molt aterrats que poden impactar en companyies de tipus divers. I quan parlis amb un equip d’innovació, ser capaç de portar els deures fets: preparar gairebé una proposta, un model molt aterrat de com una corporació pot col·laborar amb tu.

Per a mi, el que més m’ha funcionat al llarg del temps per accelerar col·laboracions amb startups és el pragmatisme absolut. La innovació és la porta, però moltes vegades és la corporate qui posa els mitjans, els recursos i el temps. 

Munta casos de negoci senzills, sigues prescriptiu en com enfocar la col·laboració i deixa les coses tan senzilles com sigui possible. Pensa que les corporacions madures en innovació veuen a l’any entre 400 i 500 startups i solucions, en un temps limitat i amb escassetat de mitjans. La pregunta és: com som capaços de destacar en aquest mar de possibilitats?

Per tancar, des de la teva experiència, com pot la Plataforma ONE ajudar startups que busquen connectar amb corporacions, fons, programes d’innovació i oportunitats de col·laboració reals?

Crec que l’exercici que esteu fent des d’ONE és molt necessari: concentrar i generar una densitat d’ecosistema en un mateix espai que permeti que les connexions flueixin i que el valor es transmeti dins d’un ecosistema com el nacional.

Amb el meu barret de persona emprenedora, diria que ONE hauria de ser un d’aquests espais que tenim sempre oberts. Igual que cadascun de nosaltres té el seu Slack, la seva inbox o la seva eina de reunions, ONE hauria de ser un canal cent per cent accessible i top of mind per a qualsevol persona emprenedora que vulgui accedir al conjunt de l’ecosistema. No es tracta només de centralitzar, sinó d’agregar i facilitar tot el que està passant.

El valor que aporta és el de ser un canal agregador del que passa a l’ecosistema: a nivell d’oportunitats, de fons, d’informació i d’iniciatives. Avui, aquella visió antiga de la persona emprenedora ficada a la cova desenvolupant un producte sense sortir a fora és una visió errònia des de fa molt de temps. 

Hi ha una mirada molt ecosistèmica: allò que fem està hiperconnectat amb la resta d’agents i plataformes com ONE són les que faciliten aquest plantejament.