Laura Barbal, People & Culture Manager per a startups i scaleups en Akiles.

En aquesta entrevista, parlem amb Laura Barbal, professional especialitzada en People & Culture amb experiència acompanyant startups i scaleups en fases de creixement, sobre els grans reptes de construir equips en entorns on tot canvia ràpid i cada decisió té un impacte directe en el negoci.

Al llarg de la conversa, explorem com es professionalitza l’àrea de People quan una companyia comença a escalar, quins errors solen aparèixer quan aquest procés arriba tard, com atreure talent sense una gran marca al darrere i per què la cultura no es construeix amb beneficis, sinó amb decisions coherents en el dia a dia.

Com vas arribar al món de People & Culture i què et va atraure de treballar amb startups i scaleups en fases de creixement accelerat?

Vaig arribar al món de People & Culture gairebé per casualitat. Vaig estudiar ADE i vaig començar les meves primeres pràctiques en un partner de Google, dins l’àrea de compres i aprovisionament, un àmbit que no tenia res a veure amb el que faig avui. Però en una conversa amb el CEO li vaig comentar que el que més m’agradava de la meva feina era tot el relacionat amb les persones, la comunicació i la interacció entre equips.

A partir d’aquí vam començar a construir una figura de People dins de l’empresa, perquè en aquell moment aquestes funcions estaven més repartides entre altres àrees, com Finances. Aquest va ser el punt de partida de la meva carrera i també el moment en què vaig descobrir l’ecosistema startup.

El que em va atrapar d’aquest entorn va ser, sobretot, l’impacte. En una startup cada persona té un pes molt directe sobre el projecte, sobre la seva evolució i sobre la seva cultura. A més, el rol de People en aquest tipus de companyies és molt més estratègic i dinàmic que en contextos més tradicionals. Aquesta barreja d’impacte, velocitat i capacitat de construir des de zero és el que em va fer quedar.

Quan una startup passa de 10 a 50 persones, quins són els pilars imprescindibles per construir una àrea de People que acompanyi aquest salt?

Diria que hi ha dues prioritats molt clares. La primera és definir molt bé l’estructura que necessita el projecte per créixer. Quins perfils calen, quin equip volem construir, cap a on va la companyia i com ens anticiparem a aquestes necessitats. Un dels errors més habituals és créixer per inèrcia o per urgència: “necessitem algú ja per fer això”. I això, tot i que de vegades és inevitable, acaba generant estructures poc pensades i desalineades amb el que el negoci realment necessita.

La segona prioritat és treballar molt de prop amb els managers. L’àrea de People ha de ser una figura estratègica capaç d’aportar eines, criteris i guies sobre lideratge, cultura i presa de decisions. En entorns d’alt creixement, els managers estan gestionant equips, resultats, operacions i urgències al mateix temps, i és molt fàcil que certes senyals o petits desajustos passin desapercebuts.

El problema és que aquests petits detalls s’acumulen i, quan exploten, el cost sol ser molt més alt. Per això, encara que hi hagi mil coses per fer, construir una base clara en estructura i lideratge és imprescindible.

Has liderat més de 300 contractacions. Què has après sobre atraure talent en entorns on la velocitat i la cultura pesen més que la marca?

Quan no treballes per a una marca que es ven sola, com pot ser una gran tecnològica, has de construir confiança. Aquesta és la paraula clau. La confiança en el projecte es transmet en cada punt de contacte amb una candidatura: en com redactes una oferta, en com presentes el repte, en com et comuniques per email, en com planteges el procés i en com expliques el context real de l’empresa.

He après que no serveix intentar vendre una startup com si fos perfecta. Especialment en fases inicials o de creixement accelerat, el normal és que hi hagi ineficiències, incertesa o àrees encara poc definides. I lluny d’amagar-ho, el més important és explicar-ho amb honestedat i claredat.

Quan una persona entén bé el repte, el moment de l’empresa, les dificultats i també l’impacte que pot tenir dins del projecte, la connexió és molt més real. En aquest tipus d’entorns, el talent no s’hi suma només per una marca o per una llista de beneficis, sinó perquè confia en el que hi ha al darrere i sent que pot construir alguna cosa rellevant.

Quins senyals indiquen que una startup està preparada per professionalitzar People & Culture i quins errors són habituals si s’hi arriba tard?

Més que parlar d’estar preparada, jo parlaria de quan comencen a aparèixer friccions clares. Aquí solen ser els veritables senyals: decisions incoherents entre equips, managers saturats, dificultats per gestionar el rendiment, problemes que es repeteixen en la gestió de persones o una rotació que no s’acaba d’entendre.

Quan apareixen aquest tipus de situacions, probablement ja cal que hi hagi una persona o una àrea enfocada de forma específica en People & Culture. Algú que hi pensi de manera estructurada, que aporti coherència, acompanyi els managers i ajudi a ordenar el creixement.

Quan s’hi arriba tard, l’error més habitual és intentar arreglar-ho tot de cop. Però això rarament funciona. En aquests contextos cal prioritzar molt bé: identificar quines accions poden tenir més impacte i construir des d’aquí, pas a pas. No es tracta d’implantar-ho tot alhora, sinó de començar pel que realment desbloqueja el projecte.

Com es construeix una cultura sòlida en una scaleup sense caure en “perks buidats” i mantenint el focus en autonomia, claredat i propòsit?

La cultura no es construeix amb perks, es construeix amb decisions. Tenir beneficis, una oficina atractiva o una taula de ping-pong pot sumar, però no defineix la cultura real d’una organització. El que realment la defineix és com es prenen les decisions, com es lidera, com es contracta, com es promociona, com es gestionen els conflictes i com es respon davant de situacions complexes.

Si una empresa ofereix molts beneficis, però després pren decisions incoherents o no actua a temps quan hi ha problemes, aquesta incoherència acaba pesant molt més que qualsevol perk.

Per això, construir una cultura sòlida implica fer una feina conscient i compartida. No és una tasca exclusiva de People: cal involucrar també l’equip de managers, perquè són qui tenen més impacte en el dia a dia dels equips. Seure i definir plegats com volem fer les coses és fonamental: quins comportaments valorem, com avaluem, com resolem tensions, quin tipus de lideratge volem fomentar.

A més, la cultura no és una cosa estàtica. En fases inicials moltes dinàmiques sorgeixen de manera natural, perquè l’equip és petit i tot està molt a prop. Però quan la companyia creix, aquesta cultura s’ha de treballar i revisar. Dedicar-hi temps no és un luxe, és una prioritat estratègica.

Quines tendències en talent, cultura i employee experience creus que marcaran el futur de les empreses tecnològiques en els pròxims anys?

Més enllà de l’impacte evident de la intel·ligència artificial, que ajudarà a automatitzar moltes tasques encara molt manuals dins de People, crec que veurem una exigència cada cop més gran sobre la qualitat del lideratge.

Hi haurà menys focus en beneficis superficials o en el “postureig” i més atenció a tenir managers realment alineats, capaços de donar claredat, transmetre expectatives, desenvolupar els seus equips i sostenir cultures sanes. Aquesta serà una de les grans diferències entre les companyies que aconsegueixin escalar bé i les que no.

També crec que estem entrant en una etapa en què molts frameworks, models o dinàmiques tradicionals de Recursos Humans comencen a quedar curts. Durant anys s’han aplicat processos molt teòrics o molt estàndard, com certes enquestes, avaluacions o sistemes de performance, sense preguntar-se si realment encaixaven amb el moment o la realitat del projecte.

La tendència, al meu entendre, va cap a models molt més contextualitzats, més pràctics i més útils. Menys receptes genèriques i més eines adaptades a cada empresa, a cada fase de creixement i a cada necessitat real de l’equip.

Quin consell donaries a una startup que està a punt d’escalar i vol evitar friccions internes, rotació o pèrdua de cultura?

El meu principal consell seria que no esperi que els problemes siguin massa visibles per actuar. Moltes de les friccions que apareixen en escalar no neixen de cop, sinó que es van acumulant a poc a poc: decisions poc clares, estructures improvisades, managers sense acompanyament o una cultura que mai no s’ha definit de manera explícita.

Per això és important aturar-se a temps, encara que sembli que no n’hi ha, i pensar. Pensar quin equip necessites realment, com vols liderar, quina cultura vols sostenir i quines regles del joc han d’estar clares abans de continuar creixent.

Escalar no consisteix només a contractar més persones o accelerar operacions. També implica construir una base que permeti créixer amb coherència. Si no fas aquesta feina, el creixement pot arribar, però sovint ve acompanyat de desgast intern, pèrdua de focus i tensions evitables.

Com pot la Plataforma ONE ajudar a startups i scaleups a connectar amb talent, formació, partners tecnològics i bones pràctiques en gestió de persones?

Crec que el gran valor d’iniciatives com la Plataforma ONE és oferir informació útil, centralitzada i real. Durant molt de temps, a l’ecosistema emprenedor hi ha hagut força soroll, molt discurs aspiracional i també força postureig. Per això, comptar amb espais on la informació sigui pràctica, veraç i aterrada als reptes reals d’emprendre pot aportar moltíssim valor.

Per a startups i scaleups, tenir un lloc on trobar recursos, bones pràctiques, formació, connexions i referències de qualitat facilita molt la presa de decisions. També ajuda a saber a qui acudir, on buscar suport i com resoldre dubtes en moments de creixement o canvi.

Si a més aquesta plataforma contribueix a compartir una visió més honesta de l’emprenedoria, mostrant no només allò inspirador sinó també els reptes reals que hi ha al darrere de construir una empresa, el seu impacte sobre l’ecosistema pot ser encara més gran.